私は様々な企業の業務改革やIT変革、組織変革などのコンサルティングを行ってきました。
どんな分野であっても「目的の確認」→「現状分析」→「To-Beモデル策定」→「ロードマップ策定」といったプロセスが王道のやり方になります。
この中で一番重要かつ難易度が高いのが「ロードマップ策定」です。
「To-Beモデル策定」が一番難しいと思っている方が多いですし、この部分を考えるためにコンサルティングファームなどに多額のお金を払っている企業も多いようです。
確かに10年前までは「To-Beモデル策定」が最も難しい時代でした。しかし、現在はTo-Beモデルは「誰が考えてもそうだね」か「誰が考えてもわからない」に大きく二分されてしまう時代になってしまいました。「誰が考えてもわからない」場合は以前にも説明したLean Start-upのような手法で進めていくことになります。一方「誰が考えてもそうだね」の場合も多くなってきています。各分野でのベストプラクティスが豊富に存在し、成功事例も誰もがわかるようになったからです。
業務改革や組織改革などは特にその傾向が強く、「どうあるべきか？」はだれでもわかっています。
例えば業務改革などは「単純作業はITで」「お客様に価値のある作業にもっと時間を割く」「ナレッジを共有する」「属人性の排除」などなど、どうあるべきか？に議論の余地はありません。
しかし、いま例で挙げた四点を現実的に効果のあるやり方でどうやって進めていくか？はそんなに簡単なことではありません。ロードマップ策定が一番難しいのです。
なぜでしょうか？
それは企業には様々な制約条件が付いているからです。
「制約条件などブチ壊すのが改革だ！」などと書いてある書籍に踊らされているような経営者も少なくありません。しかし、企業は生命体のような生き物と捉えると、ブチ壊して死んでしまっては改革にはならないのです。
制約条件には

• コストの制約
• システムの制約
• 組織の制約
• 人の制約
• 取引先含めたビジネスモデルの制約
• 実現までの時間の制約

など、様々な制約が存在します。というか、ここのざっと挙げた六点の制約が全てある企業ばかりです。
制約条件をしっかり導出してから、以下のような軸で分析して、効果が高くて、制約条件の壁が低いところ、つまり実現可能性高いところから着手していく必要があります。

そして、当然ロードマップ策定だけで終わらせず、ロードマップの最初のステップは直ぐに実行することが大切です。この部分はメソッドなどではなく、地道で貼り強いメンタリティも必要になるため、外部に力を求めるのなら、こういったことをサポートするコーチングのようなコンサルティングが一番適していると思います。NCDCのコンサルティングサービスはこういった用途にも合わせてコーチングのような役割も可能です。この記事を読んで共感できる方はぜひお問い合せください。
早津俊秀